2.2 Das ITIL Value System

Kurz erklärt

Das ITIL Value System beschreibt, wie die verschiedenen Bestandteile und Aktivitäten einer Organisation als zusammenhängendes System wirken, um Wert zu ermöglichen.

Es verbindet:

Guiding Principles,

Governance,

Value Chain Activities,

Management Practices,

und Continual Improvement.

Ausgangspunkte sind Chancen, Anforderungen und Nachfrage. Das angestrebte Ergebnis ist gemeinsam ermöglichter Wert für Kunden, Benutzer, die Organisation und weitere Stakeholder.

Warum ein Value System notwendig ist

Digitale Produkte und Services entstehen nicht durch einen einzelnen Prozess oder ein einzelnes Team.

An ihrer Planung, Bereitstellung, Nutzung und Verbesserung können unter anderem beteiligt sein:

Unternehmensleitung,

Fachabteilungen,

Produktteams,

Entwicklung,

Systemadministration,

Netzwerkbetrieb,

Service Desk,

Informationssicherheit,

Einkauf,

externe Dienstleister,

Hersteller,

Kunden,

und Benutzer.

Jeder dieser Beteiligten kann eigene:

Ziele,

Aufgaben,

Informationen,

Werkzeuge,

Prioritäten,

Risiken,

und Verantwortlichkeiten

besitzen.

Werden diese Bereiche voneinander isoliert gesteuert, können lokale Verbesserungen entstehen, die dem gesamten Produkt oder Service schaden.

Beispiele:

Ein Team optimiert seine Bearbeitungszeit, erzeugt aber zusätzliche Übergaben für andere Teams.

Eine Sicherheitsmaßnahme wird technisch korrekt umgesetzt, verhindert jedoch die Nutzung einer wichtigen Fachanwendung.

Eine neue Anwendung wird bereitgestellt, ohne Monitoring, Support und Wiederherstellung ausreichend vorzubereiten.

Ein Ticketsystem wird automatisiert, obwohl die zugrunde liegende Arbeitsweise unklar ist.

Ein Service erfüllt technische Kennzahlen, ermöglicht aber nicht das erwartete Outcome.

Das Value System unterstützt deshalb eine ganzheitliche Betrachtung.

Merke

Professionelles Produkt- und Service-Management entsteht nicht durch einzelne optimierte Bestandteile.

Entscheidend ist, wie alle Bestandteile zusammenwirken.

Vom Bedarf zum Wert

Das ITIL Value System kann vereinfacht folgendermaßen dargestellt werden:

Chance oder Nachfrage
↓
ITIL Value System
↓
digitale Produkte und Services
↓
Outcomes, Erfahrungen und gemeinsam ermöglichter Wert

Nachfrage kann beispielsweise entstehen durch:

einen neuen Mitarbeiter,

einen gemeldeten Incident,

eine benötigte Berechtigung,

eine gesetzliche Anforderung,

einen höheren Kapazitätsbedarf,

eine neue Geschäftsanwendung,

oder einen vereinbarten Service Request.

Eine Chance kann beispielsweise entstehen durch:

Automatisierung,

neue Technologie,

verbesserte Monitoring-Daten,

Rückmeldungen von Benutzern,

Erkenntnisse aus einem Incident,

eine neue Lieferantenleistung,

oder eine mögliche Vereinfachung eines Arbeitsablaufs.

Das Value System soll dabei helfen, Nachfrage und Chancen nicht isoliert zu bearbeiten, sondern kontrolliert in wertschöpfende Ergebnisse zu überführen.

Wichtig

Nicht jede Nachfrage muss unverändert erfüllt werden.

Nicht jede technische Möglichkeit besitzt automatisch einen ausreichenden Nutzen.

Anforderungen und Chancen müssen hinsichtlich Outcomes, Wert, Kosten, Risiken, Erfahrung und Nachhaltigkeit bewertet werden.

Die fünf Bestandteile des ITIL Value Systems

Bestandteil	Zentrale Aufgabe
Guiding Principles	unterstützen Entscheidungen und Handlungen in unterschiedlichen Situationen
Governance	gibt Richtung, überwacht die Organisation und stellt Verantwortlichkeit sicher
Value Chain Activities	bilden ein flexibles Betriebsmodell für wertschöpfende Arbeit
Management Practices	stellen benötigte organisatorische Ressourcen und Fähigkeiten bereit
Continual Improvement	verbessert Produkte, Services, Practices und Arbeitsweisen fortlaufend

Diese Bestandteile sind keine voneinander getrennten Ebenen.

Sie wirken gleichzeitig und beeinflussen sich gegenseitig.

Das Value System ist kein einzelner Prozess

Ein Prozess beschreibt normalerweise eine strukturierte Abfolge von Aktivitäten, durch die bestimmte Eingaben in Ergebnisse überführt werden.

Das Value System ist umfassender.

Es verbindet:

Entscheidungsgrundsätze,

Steuerung,

operative Aktivitäten,

organisatorische Fähigkeiten,

Rollen,

Informationen,

Technologien,

Partner,

Wertströme,

und Verbesserung.

Typischer Fehler

Das ITIL Value System wird als festes Ablaufdiagramm verstanden, das bei jedem Vorgang Schritt für Schritt durchlaufen werden muss.

Tatsächlich ist es ein übergeordneter Orientierungsrahmen, innerhalb dessen unterschiedliche Wertströme und Arbeitsabläufe gestaltet werden.

Ein Incident wird beispielsweise anders bearbeitet als:

die Einführung einer neuen Anwendung,

die Bereitstellung eines Arbeitsplatzes,

eine Sicherheitsverbesserung,

oder die Ablösung eines veralteten Servers.

Alle diese Situationen können jedoch innerhalb desselben Value Systems gesteuert werden.

Guiding Principles

Die Guiding Principles sind allgemeine Empfehlungen für Entscheidungen und Handlungen.

Sie gelten unabhängig davon:

welche Rolle eine Person besitzt,

welches Produkt betroffen ist,

welche Practice verwendet wird,

welche Technologie eingesetzt wird,

oder wie groß die Organisation ist.

Die sieben Guiding Principles sind:

Focus on value

Start where you are

Progress iteratively with feedback

Collaborate and promote visibility

Think and work holistically

Keep it simple and practical

Optimize and automate

Praxisnahe Bedeutung:

Guiding Principle	Leitfrage
Focus on value	Welchen Nutzen und welches Outcome soll die Tätigkeit ermöglichen?
Start where you are	Was funktioniert bereits und welche Informationen sind vorhanden?
Progress iteratively with feedback	Kann die Verbesserung in kontrollierten Schritten erfolgen?
Collaborate and promote visibility	Wer muss beteiligt werden und welche Informationen müssen sichtbar sein?
Think and work holistically	Welche Produkte, Services, Menschen und Abhängigkeiten sind betroffen?
Keep it simple and practical	Welche Schritte sind wirklich notwendig?
Optimize and automate	Was sollte zuerst verbessert und anschließend sinnvoll automatisiert werden?

Die Guiding Principles ersetzen keine technische Analyse und keine betriebliche Vorgabe.

Sie helfen dabei, Entscheidungen aus mehreren Perspektiven zu prüfen.

Praxisbeispiel

Ein Administrator möchte die Anlage neuer Benutzerkonten automatisieren.

Die Guiding Principles führen unter anderem zu folgenden Fragen:

Welches Outcome soll verbessert werden?

Welche funktionierenden Abläufe existieren bereits?

Kann zunächst ein kleiner Teil automatisiert werden?

Sind Personalabteilung, Führungskräfte und Informationssicherheit eingebunden?

Welche Abhängigkeiten bestehen zu Lizenzen, Gruppen und Endgeräten?

Welche unnötigen Schritte können entfernt werden?

Wie werden Fehler, Ausnahmen und Ergebnisse kontrolliert?

Die Guiding Principles werden auf der Seite 2.3 Die sieben Guiding Principles ausführlich behandelt.

Governance

Governance stellt sicher, dass die Organisation angemessen geführt und kontrolliert wird.

Dazu gehören insbesondere:

Ziele und Richtung festlegen,

Bedürfnisse und Erwartungen bewerten,

Verantwortlichkeiten bestimmen,

Entscheidungen kontrollieren,

Risiken überwachen,

Leistung bewerten,

und die Einhaltung verbindlicher Vorgaben sicherstellen.

Governance wird häufig mit drei grundlegenden Tätigkeiten beschrieben:

Tätigkeit	Bedeutung
Evaluate	Situation, Bedürfnisse, Optionen, Leistung und Risiken bewerten
Direct	Richtung, Prioritäten und Rahmenbedingungen vorgeben
Monitor	Ergebnisse, Leistung, Risiken und Einhaltung überwachen

Beispiel:

Eine Organisation beschließt, dass administrative Zugriffe durch Multi-Faktor-Authentifizierung geschützt werden müssen.

Governance bestimmt unter anderem:

das Sicherheitsziel,

verbindliche Rahmenbedingungen,

Verantwortlichkeiten,

akzeptierbare Risiken,

und die erforderliche Überwachung.

Das Management organisiert anschließend:

Produktauswahl,

technische Einführung,

Tests,

Kommunikation,

Support,

Dokumentation,

und laufenden Betrieb.

Merke

Governance gibt Richtung und Rahmenbedingungen vor.

Management plant, koordiniert und kontrolliert die praktische Umsetzung innerhalb dieses Rahmens.

Governance ist nicht nur Aufgabe einer einzelnen Führungskraft.

Je nach Organisation können verschiedene Gremien und Rollen beteiligt sein, beispielsweise:

Geschäftsführung,

IT-Leitung,

Informationssicherheit,

Datenschutz,

Architekturboard,

Risikomanagement,

Service Owner,

Product Owner,

und Change-Verantwortliche.

Value Chain Activities

Die Value Chain Activities bilden das operative Kernmodell des Value Systems.

Sie beschreiben miteinander verbundene Tätigkeitsbereiche, die abhängig von der jeweiligen Situation zu Wertströmen kombiniert werden.

Ein Wertstrom kann beispielsweise zeigen, wie eine Organisation:

einen Incident bearbeitet,

einen neuen Benutzer bereitstellt,

eine Anwendung einführt,

einen Change umsetzt,

einen Service verbessert,

oder einen veralteten Server ablöst.

Die Value Chain Activities sind dabei keine starren Abteilungen.

Eine einzelne Aktivität kann Beiträge mehrerer Teams und Practices enthalten.

Beispiel:

Bei der Bereitstellung eines neuen Arbeitsplatzes können beteiligt sein:

Personalabteilung,

Führungskraft,

Service Desk,

Einkauf,

Identitätsmanagement,

Endgeräteverwaltung,

Informationssicherheit,

Netzwerkbetrieb,

und externe Lieferanten.

Wichtig

Ein Wertstrom wird durch das benötigte Outcome bestimmt.

Er sollte nicht ausschließlich entlang bestehender Abteilungsgrenzen aufgebaut werden.

ITIL Version 5 verwendet eine gegenüber ITIL 4 vereinfachte und praxisnähere Darstellung der Value Chain. Sie bleibt Bestandteil des ITIL Value Systems und ist vom neuen Product and Service Lifecycle zu unterscheiden.

Management Practices

Management Practices stellen organisatorische Ressourcen und Fähigkeiten bereit, die zur Durchführung bestimmter Aufgaben oder zur Erreichung bestimmter Ziele benötigt werden.

Eine Practice besteht nicht nur aus einem Ablaufdiagramm.

Sie kann umfassen:

Rollen und Verantwortlichkeiten,

Fähigkeiten und Kompetenzen,

Informationen und Wissen,

Prozesse und Arbeitsabläufe,

Technologien und Werkzeuge,

Partner und Lieferanten,

Regeln und Kontrollen,

Messgrößen,

sowie Verbesserungsmaßnahmen.

Beispiele:

Practice	Typischer Beitrag
Incident Management	negative Auswirkungen von Incidents verringern und Servicebetrieb wiederherstellen
Service Request Management	vereinbarte Benutzeranfragen wirksam bearbeiten
Problem Management	Ursachen und Wahrscheinlichkeiten von Incidents reduzieren
Change Management	Änderungen bewerten und kontrolliert ermöglichen
Knowledge Management	benötigtes Wissen verfügbar und nutzbar machen
Service Configuration Management	verlässliche Informationen über Services und Configuration Items bereitstellen
IT Asset Management	IT-Assets über ihren Lebenszyklus verwalten
Monitoring and Event Management	relevante Zustandsänderungen erkennen und bewerten
Information Security Management	Sicherheitsanforderungen und Risiken angemessen behandeln
Supplier Management	Lieferanten und deren Leistungen steuern
Continual Improvement	Verbesserungen identifizieren, priorisieren und umsetzen

Mehrere Practices können gemeinsam einen Wertstrom unterstützen.

Beispiel: Ein wiederkehrender Ausfall

Monitoring and Event Management erkennt eine Abweichung.

Incident Management koordiniert die Wiederherstellung.

Problem Management untersucht die zugrunde liegende Ursache.

Change Management unterstützt die kontrollierte dauerhafte Korrektur.

Knowledge Management stellt die Lösung bereit.

Service Configuration Management aktualisiert relevante Beziehungsinformationen.

Continual Improvement bewertet weitere Verbesserungsmöglichkeiten.

Typischer Fehler

Eine Practice wird mit einem einzelnen Team gleichgesetzt.

In der Praxis können mehrere Teams zu einer Practice beitragen und ein Team kann an mehreren Practices beteiligt sein.

Continual Improvement

Continual Improvement ist im gesamten Value System verankert.

Verbessert werden können unter anderem:

Produkte,

Services,

technische Komponenten,

Practices,

Wertströme,

Prozesse,

Dokumentationen,

Werkzeuge,

Benutzererfahrungen,

Zusammenarbeit,

und Fähigkeiten von Mitarbeitern.

Verbesserung ist nicht nur nach einem Fehler notwendig.

Sie kann entstehen durch:

neue Chancen,

Feedback,

Kennzahlen,

technische Schulden,

geänderte Anforderungen,

neue Risiken,

neue Technologien,

oder Erkenntnisse aus dem laufenden Betrieb.

Praxisbeispiel

Ein Zertifikat läuft unerwartet ab und verursacht einen Serviceausfall.

Die unmittelbare Wiederherstellung behebt den Incident.

Continual Improvement fragt zusätzlich:

Warum wurde das Ablaufdatum nicht rechtzeitig erkannt?

Welche Zertifikate existieren noch?

Wer ist verantwortlich?

Kann eine zentrale Erfassung eingerichtet werden?

Kann eine automatische Warnung erzeugt werden?

Wie wird die Wirksamkeit der neuen Überwachung geprüft?

Continual Improvement unterstützt jede Value Chain Activity und alle anderen Bestandteile des Value Systems.

Es wird auf der Seite 2.9 Continual Improvement ausführlich behandelt.

Wie die Bestandteile zusammenwirken

Die Bestandteile des Value Systems dürfen nicht isoliert betrachtet werden.

Beispiel: Einführung einer neuen Backup-Lösung

Guiding Principles

Welcher Wert soll entstehen?

Welche bestehende Lösung kann weiterverwendet werden?

Kann die Einführung schrittweise erfolgen?

Wer muss beteiligt werden?

Wie wird die gesamte Wiederherstellungskette betrachtet?

Welche Komplexität ist tatsächlich notwendig?

Welche Schritte können optimiert und automatisiert werden?

Governance

Welche gesetzlichen und betrieblichen Anforderungen gelten?

Welche Daten müssen geschützt werden?

Welche Risiken sind akzeptabel?

Wer ist verantwortlich?

Wie wird die Einhaltung überwacht?

Value Chain Activities

Wie wird aus dem Bedarf eine eingeführte und nutzbare Lösung?

Welche Aktivitäten, Übergaben und Entscheidungen sind notwendig?

Wie fließen Anforderungen, Tests und Rückmeldungen durch den Wertstrom?

Management Practices

Möglicherweise beteiligt:

Information Security Management,

Architecture Management,

Supplier Management,

IT Asset Management,

Service Configuration Management,

Change Management,

Deployment Management,

Monitoring and Event Management,

Incident Management,

und Continual Improvement.

Continual Improvement

Werden Wiederherstellungen regelmäßig getestet?

Werden Fehlversuche analysiert?

Sind Sicherungszeiten und Wiederherstellungsziele angemessen?

Werden neue Systeme vollständig in die Sicherung aufgenommen?

Werden Erkenntnisse aus Tests umgesetzt?

Angestrebter Wert

Daten können nach Verlust oder Ausfall innerhalb der vereinbarten Ziele wiederhergestellt werden.

Risiken und Betriebsunterbrechungen werden begrenzt.

Verantwortlichkeiten und Nachweise sind nachvollziehbar.

Value System, Lifecycle, Value Stream und Practice unterscheiden

Diese Begriffe beschreiben unterschiedliche Betrachtungsebenen.

Begriff	Bedeutung
ITIL Value System	übergeordneter Rahmen, der die Bestandteile der Organisation zur Wertschöpfung verbindet
Product and Service Lifecycle	beschreibt die gemeinsamen Lebenszyklusaktivitäten digitaler Produkte und Services
Value Chain	flexibles operatives Modell innerhalb des Value Systems
Value Stream	konkrete Abfolge von Schritten für ein bestimmtes Outcome
Management Practice	Ressourcen und Fähigkeiten für einen bestimmten Zweck
Prozess	strukturierte Aktivitäten, die Eingaben in Ergebnisse überführen
Arbeitsanweisung	konkrete Beschreibung, wie eine bestimmte Tätigkeit ausgeführt wird

Beispiel:

Ziel: Ein neuer Mitarbeiter soll am ersten Arbeitstag arbeitsfähig sein.

Betrachtung	Beispiel
Value System	verbindet Steuerung, Prinzipien, Practices und Verbesserung
Lifecycle	berücksichtigt Gestaltung, Aufbau, Betrieb, Bereitstellung und Unterstützung der verwendeten Produkte und Services
Value Stream	führt von der Eintrittsmeldung bis zum geprüften Arbeitsplatz
Practices	unter anderem Service Request Management, IT Asset Management und Information Security Management
Prozess	Ablauf zur Anlage eines Benutzerkontos
Arbeitsanweisung	konkrete Schritte zur Kontoanlage im verwendeten Verzeichnisdienst

Merke

Das Value System beschreibt das große Ganze.

Der Value Stream beschreibt den Weg zu einem konkreten Outcome.

Eine Practice stellt Fähigkeiten bereit.

Eine Arbeitsanweisung beschreibt die konkrete Durchführung.

Praxisbeispiel: Ein neuer Mitarbeiter beginnt

Die Personalabteilung meldet einen neuen Mitarbeiter.

Nachfrage

Der Mitarbeiter benötigt zum Eintrittsdatum einen arbeitsfähigen IT-Arbeitsplatz.

Angestrebtes Outcome

Der Mitarbeiter kann sich anmelden und alle für seine Tätigkeit freigegebenen Services verwenden.

Guiding Principles

Fokus auf das tatsächlich benötigte Outcome

bestehende Onboarding-Abläufe berücksichtigen

schrittweise verbessern

Personalabteilung, Führungskraft und IT einbinden

vollständigen Ablauf betrachten

unnötige Sonderwege vermeiden

standardisierbare Tätigkeiten automatisieren

Governance

Wer darf Zugriffe genehmigen?

Welche Sicherheitsrichtlinien gelten?

Welche Funktionstrennung ist notwendig?

Welche Daten dürfen verarbeitet werden?

Wer kontrolliert die ordnungsgemäße Bereitstellung?

Value Stream

Eintritt wird gemeldet.

Aufgaben und benötigte Zugriffe werden bestimmt.

Genehmigungen werden eingeholt.

Benutzerkonto und Lizenzen werden bereitgestellt.

Endgerät wird vorbereitet.

Sicherheitsmaßnahmen werden eingerichtet.

Zugriffe werden getestet.

Gerät und Informationen werden übergeben.

Arbeitsfähigkeit wird bestätigt.

Asset- und Konfigurationsdaten werden aktualisiert.

Beteiligte Practices

Service Request Management

IT Asset Management

Service Configuration Management

Information Security Management

Knowledge Management

Supplier Management

Change Management

Continual Improvement

Verbesserung

Nach jedem Onboarding kann geprüft werden:

Wurden alle Informationen rechtzeitig übermittelt?

Gab es unnötige Wartezeiten?

Fehlten Berechtigungen?

Waren Zuständigkeiten unklar?

Welche Schritte lassen sich vereinfachen oder automatisieren?

Bedeutung für Fachinformatiker für Systemintegration

Ein Fachinformatiker arbeitet häufig innerhalb mehrerer Bestandteile des Value Systems.

Beispiele:

Tätigkeit	Bezug zum Value System
Incident analysieren	Value Stream und Incident Management
Firewall-Regel ändern	Governance, Change Management und Information Security Management
Server dokumentieren	Knowledge Management und Service Configuration Management
Monitoring-Alarm bearbeiten	Monitoring and Event Management sowie Incident Management
neuen Arbeitsplatz bereitstellen	Service Request Management, IT Asset Management und Value Stream
Backup testen	Governance, Risikobehandlung und Continual Improvement
wiederkehrenden Fehler automatisieren	Guiding Principles, Problem Management und Continual Improvement

Der einzelne Mitarbeiter steuert normalerweise nicht das gesamte Value System.

Er trägt jedoch durch seine:

Entscheidungen,

technischen Maßnahmen,

Dokumentationen,

Rückmeldungen,

Eskalationen,

und Verbesserungsvorschläge

zu dessen Wirksamkeit bei.

Wie du das Value System im Alltag verwendest

Bei einer neuen Aufgabe kannst du folgende Fragen stellen:

Welche Nachfrage oder Chance liegt vor?

Welches Outcome und welcher Wert werden erwartet?

Welche Stakeholder sind beteiligt?

Welche Guiding Principles helfen bei der Entscheidung?

Welche Governance-Vorgaben gelten?

Welcher Wertstrom wird durchlaufen?

Welche Practices und Fähigkeiten werden benötigt?

Welche Informationen und Technologien werden benötigt?

Welche Risiken und Abhängigkeiten bestehen?

Wie wird das Ergebnis überprüft?

Was kann anschließend verbessert werden?

Diese Fragen müssen nicht in jedem kleinen Vorgang schriftlich beantwortet werden.

Sie unterstützen jedoch eine strukturierte und ganzheitliche Denkweise.

Anzeichen für ein schlecht abgestimmtes Value System

Mögliche Warnzeichen sind:

Teams optimieren ausschließlich ihre eigenen Kennzahlen.

Verantwortlichkeiten für Services sind unklar.

Entscheidungen widersprechen sich.

Governance-Vorgaben sind unbekannt oder werden nicht kontrolliert.

Practices arbeiten voneinander isoliert.

Informationen gehen an Übergaben verloren.

Änderungen verursachen regelmäßig unerwartete Störungen.

Benutzererfahrungen werden nicht berücksichtigt.

Verbesserungen werden nicht priorisiert oder nachverfolgt.

Werkzeuge bestimmen die Arbeitsweise statt der benötigten Outcomes.

Lieferanten werden nicht ausreichend in Wertströme eingebunden.

Ergebnisse werden nur anhand technischer Outputs bewertet.

Ein einzelnes Warnzeichen beweist noch kein grundsätzlich unwirksames Value System.

Wiederholen sich mehrere dieser Muster, sollten Zusammenhänge und Schnittstellen untersucht werden.

Typische Fehler

Fehler 1: Nur einzelne Practices einführen

Eine Organisation führt Incident Management ein, ohne:

Governance,

Wissensmanagement,

Konfigurationsinformationen,

Kommunikation,

oder Verbesserung

ausreichend einzubeziehen.

Das Ergebnis kann ein Ticketsystem mit vielen erfassten Incidents sein, ohne dass wiederkehrende Ursachen reduziert werden.

Fehler 2: Governance mit Bürokratie verwechseln

Governance soll Richtung, Verantwortlichkeit und Kontrolle sicherstellen.

Sie bedeutet nicht automatisch:

viele Genehmigungsstufen,

lange Entscheidungswege,

oder unnötige Dokumente.

Kontrollen müssen zum Risiko und zum Kontext passen.

Fehler 3: Value Streams entlang von Abteilungen gestalten

Ein Wertstrom sollte dem Weg zum Outcome folgen.

Er sollte nicht künstlich an jeder Teamgrenze enden.

Fehler 4: Automatisieren, bevor der Ablauf verstanden wurde

Ein fehlerhafter oder unnötig komplexer Ablauf wird durch Automatisierung häufig nur schneller wiederholt.

Zuerst verstehen und optimieren, danach automatisieren.

Fehler 5: Verbesserung als einmaliges Projekt behandeln

Continual Improvement ist keine einmalige Aufräumaktion.

Es muss in die tägliche Arbeit und in alle Bestandteile des Value Systems integriert werden.

Fehler 6: Technische Outputs mit Wert gleichsetzen

Ein Server, Benutzerkonto oder Dashboard ist zunächst ein Output.

Wert entsteht erst, wenn Stakeholder damit benötigte Outcomes erreichen.

Checkliste zur Bewertung eines Value Systems

Schnellzusammenfassung

Bestandteil	Kernfrage
Guiding Principles	Wie sollten wir denken und entscheiden?
Governance	Wer gibt Richtung vor und überwacht die Ergebnisse?
Value Chain Activities	Welche operativen Tätigkeiten werden miteinander verbunden?
Management Practices	Welche Fähigkeiten und Ressourcen werden benötigt?
Continual Improvement	Wie werden Produkte, Services und Arbeitsweisen fortlaufend verbessert?

Gesamtfrage des Value Systems

Wie müssen alle Bestandteile der Organisation zusammenwirken, damit aus Chancen und Nachfrage nachhaltiger Wert entstehen kann?

Vereinfachte Darstellung

Chancen und Nachfrage
↓
Guiding Principles
Governance
Value Chain Activities
Management Practices
Continual Improvement
↓
digitale Produkte und Services
↓
Outcomes, Erfahrungen und gemeinsam ermöglichter Wert

Die Bestandteile wirken nicht ausschließlich nacheinander.

Sie bilden ein zusammenhängendes System mit Rückmeldungen, Abhängigkeiten und fortlaufenden Verbesserungen.

Verwandte Seiten

2.1 Was ist ITIL und wie ist das Framework aufgebaut?

2.3 Die sieben Guiding Principles

2.4 Governance und Verantwortlichkeit

2.5 Die vier Dimensionen des Produkt- und Service-Managements

2.6 Der Product and Service Lifecycle

2.7 Die ITIL Management Practices

2.8 Value Streams und Value Stream Mapping

2.9 Continual Improvement

2.10 ITIL an den eigenen Kontext anpassen

Quellen und Versionsstand

Offizielle Grundlagen

PeopleCert: ITIL Foundation – Version 5

ITIL: ITIL Foundation – Version 5

ITIL: ITIL Foundation Version 5 – What’s New?

ITIL: New ITIL Explained for Certified Professionals

ITIL: Where do you start with ITIL? A case for continual improvement

Einordnung

Die Aussagen zu den fünf Bestandteilen des ITIL Value Systems, zur Überführung von Chancen und Nachfrage in Wert sowie zur fortlaufenden Bedeutung von Continual Improvement wurden anhand der genannten offiziellen ITIL- und PeopleCert-Quellen geprüft.

Die konkreten Praxisbeispiele, Checklisten, Tabellen und vereinfachten Darstellungen sind zusätzliche Erläuterungen dieses unabhängigen Nachschlagewerks.

Sie stellen keine wörtlichen offiziellen ITIL-Definitionen und keine vorgeschriebenen ITIL-Prozesse dar.

Die öffentlich zugänglichen offiziellen Übersichtsseiten bestätigen für ITIL Version 5 eine vereinfachte Value Chain, veröffentlichen dort jedoch nicht alle Detaildarstellungen und Workflowdiagramme der offiziellen Foundation-Publikation. Deshalb werden an dieser Stelle keine nicht eindeutig öffentlich belegten Bezeichnungen einzelner neuer Value Chain Activities ergänzt.

Behandelter Framework-Stand: ITIL Version 5
Zusätzlich berücksichtigt: ITIL 4
Fachlicher Stand: August 2026